مدیریت تیم: 5 گام در تشکیل تیم + بایدها و نبایدها

مدیریت تیم .برنامه بازاریابی .کسب و کار باهوشانه

مدیریت تیم، از انتخاب اهداف درست شروع می‌شود. رفته رفته نقش‌های مهم خودشان را نشان می‌دهند، افراد واجد شرایط آن‌ها پیدا شده و تیم تشکیل می‌شود. هر تیم از پنج مرحله‌ی یافتن اعضا شکل گیری، خانه‌تکانی، عادی شدن و دست به کار شدن عبور می‌کند تا به وضعیت نسبتاً پایداری برسد. بعد یک مدیریت صحیح و نظارت‌های به موقع و به اندازه، تیم را در رسیدن به مقصد، هدایت می‌کند.

احتمالاً ایده‌ای در سر دارید که قصد دارید عملی‌اش کنید. احتمالاً میل به رسیدن به مقصدی به‌خصوص، حسابی سر کیفتان آورده ولی به تنهایی از پس آن برنمی‌آیید. یا شاید سازمانی شما را برای انجام پروژه‌ای به‌خصوص، برگزیده. اینجاست که تازه به فکر راه انداختن یک تیم می‌افتید. با خودتان می‌نشینید و حساب می‌کنید که مثلاً من یک تیم با 5 عضو می‌خواهم، سینا و سهیل حتماً باید در آن حضور داشته باشند، هرروز چکشان می‌کنم و…

ولی واقعاً چطور باید یک تیم را تشکیل داد و از آن‌ مهم‌تر، حفظ کرد؟

فرآیند تشکیل تیم‌ ممکن است در نگاه اول بسیار ساده و آسان به نظر برسد و آسان هم هست؛ ولی به شرط آن که بعضی قواعد را رعایت کنید. اگر بخواهید بدون هیچ پیش‌زمینه‌ای از مدیریت تیم، سراغ این کار بروید، خیلی زود همه‌چیز به هم می‌ریزد. تشکیل تیم اصولی مثل چیدن پازل است. اگر قطعات درست را انتخاب نکنید، هیچ‌وقت همه‌چیز سر جای خودش قرار نمی‌گیرد و خیلی زود، خسته، مستأصل و سردرگم می‌شوید.

مدیریت تیم

گام صفر: برنامه‌ریزی و نقشه‌کشی

قبل از این که هرکاری را شروع کنید، باید ببیند اصلاً برای چه آن را شروع می‌کنید؟ به زبان دیگر، قصد دارید در پایان آن به کجا برسید؟ چه چیزی در شما، کسب‌وکارتان، محل کارتان، روابطتان و… تغییر کند؟ کارهای بی‌دلیل، یا کارهایی که واقعاً نتیجه‌ی آن‌ها را نمی‌دانیم، نمی‌توانند برای ما تعهد طولانی مدت ایجاد کنند و هیچ‌وقت برایشان از جان و دل مایه نمی‌گذاریم. پس قبل از هرچیز از خودتان بپرسید:

  1. هدف من از انجام این پروژه چیست؟
  2. چرا به تشکیل این تیم احتیاج دارم؟

حالا که «چرا» پشت تشکیل تیم و انجام پروژه را می‌دانید، نوبت به «چگونگی» می‌رسد. در این مرحله هنوز لازم نیست ریز نقشه‌ی راه خود را ترسیم کنید ولی باید تصوری از تمام نقاط مهم مسیر خود داشته باشید. همین نقاط مهم هستند که تعیین می‌کنند شما واقعاً به چه نقش‌هایی در تیم خود نیاز دارید. اگر به چگونگی کار فکر نکنید، ممکن است در میانه‌ی مسیر به مهارتی نیاز پیدا کنید که هیچ کس در تیم شما آن را ندارد.

گام اول: یافتن اعضا

در این مرحله با توجه به نقش‌هایی که در مرحله‌ی قبل مشخص کردید که به آن‌ها نیاز دارید، وقت پیدا کردن افراد واجد شرایط است. در هنگام استخدام اعضا در تیم، علاوه بر مهارت‌های لازم برای نقش‌های مورد نظر، به شخصیت افراد نیز توجه کنید. مهارت و توانایی صرف نمی‌تواند دلیل کافی برای عضویت یک شخص باشد. چرا که اعضای تیم شما باید از نظر اهداف و ارزش‌ها نیز با هم هماهنگ باشند. آن‌ها باید بتوانند در کنار هم پروژه‌ را پیش ببرند و با یکدیگر تعامل داشته باشند. اگر به این چیزها پیش از شروع به کار تیم فکر نکنید، در نهایت همکاری افراد با شما، کوتاه خواهد بود.

گام دوم: شکل‌گیری

حالا که همه‌ی اعضای اولیه دور هم جمع شده‌اند، نوبت به مرحله‌ی شکل‌گیری می‌رسد. در این مرحله، تازه سفر تیم شروع می‌شود. اعضا هنوز خوب یکدیگر را نمی‌شناسند و عموماً خشک و رسمی برخورد می‌کنند. اعضای تیم در تلاشند تا بیشتر با هم آشنا شوند و به همین دلیل با احتیاط شخصیت خود را بروز می‌دهند. سوای روابط شخصی، ایده‌ها و ذهنیت‌های افراد نیز هنوز به طور کامل شکل نگرفته. شیوه‌ی کار تیم، هنوز کاملاً روی غلتک نیفتاده و افراد همگی تا حدودی سردرگم هستند.

این مرحله مرحله‌ی شکل‌گیری است و هنوز اهداف، مرزها، ارزش‌ها، معیارها و… مشخص نشده‌اند. وظیفه‌ی مدیر تیم، این است که در این مرحله بعضی مسائل پایه‌ای را به اعضای تیم گوشزد کند. مثلاً قوانین محل کار و روابط میان اعضا باید به طور کامل مشخص شود. این که افراد باید چطور مدیریت را خطاب کنند، چطور با هم تعامل داشته باشند، ساعت کاری به چه شکل است، چه خطوط قرمزی وجود دارد، ارزش‌ها و معیارهای موفقیت تیم چیست؟ همگی باید در این مرحله توسط مدیریت پاسخ داده شوند.

از جمله مسائلی که باید در این مرحله مشخص شود، بحث احترام است. افراد باید بدانند که با بی‌احترامی به دیگر اعضا، برخورد شدیدی شده و این قانون شامل خود مدیر تیم نیز می‌شود. رواج بی‌احترامی در محل کار، آغاز دلخوری‌ها و تحقیرها و فروپاشی تیم‌ها است. مدیر تیم نباید تنها حرف بزند و باید عمل بکند؛ یعنی اگر شخصی به دیگری بی‌احترامی کرد، توبیخ بشود یا مثلاً فردی که آشکارا به دیگران بی‌احترامی می‌کند، نباید ترفیع بگیرد.حا

نکته‌ی دیگری که در این مرحله باید مشخص شود، معیارها و اولویت‌ها است. اعضا باید بدانند دقیقاً در چه شرایطی تیم، موفق محسوب شده و این موفقیت با چه چیزی سنجیده می‌شود. معیارها و اولویت‌ها باید محدود باشند و به دقت مشخص شوند. تعدد معیارها، اغلب به افت بازدهی منجر می‌شود. جیم کالینز می‌گوید: «اگر تیم شما بیش از 3 اولویت در جریان دارد، هیچ اولویتی ندارد.» اولویت‌ها در وهله‌ی اول برای این هستند که مسیر برای ما مشخص‌تر شوند تا به بیراهه نرویم. اگر تعداد زیادی اولویت داشته باشید، اولویت‌ها اهمیت خود را از دست می‌دهند.

گام سوم: خانه‌تکانی

اینجا همان جایی است که تازه مشکلات رو می‌شوند. زخم‌ها بالاخره خود را آشکار می‌کنند و شکاف‌های مهارتی و ارتباطی خودشان را نشان می‌دهند. در این مرحله معمولاً وصله‌های ناجور تیم مشخص می‌شوند. افراد آتش تندی دارند و مدام در حال بحث و مجادله هستند. در این مرحله مدیریت باید بتواند مشکلات را به خوبی مدیریت کند و تنش را هرچه بیشتر کاهش دهد. بعضی افراد خودشان در این مرحله کناره‌گیری می‌کنند و بعضی هم باید کنار گذاشته شوند. این به اصطلاح صحبت‌های سخت، از جمله وظایف سخت مدیران است که بسیاری از زیر آن شانه خالی می‌کنند.

در این گام، اهمیت ارتباطات نشان داده می‌شود و تلاش و کار بر روی ارتباطات موثر، می‌تواند موفقیت تیم را تا حد زیادی تضمین کند و از بروز مشکل جلوگیری کند. در این مرحله هرکسی خود واقعی‌اش را نشان می‌دهد ولی نکته‌ای که باید به خاطر داشته باشید، این است که بدی‌ها در این مرحله بیشتر خودشان را نشان می‌دهند. با صبر و ظرافت با این مرحله برخورد کنید تا سربلند بمانید.

گام چهارم: عادی‌ شدن

در اینجا تازه تنش‌ها تا حد زیادی کنترل شده و فضا آرام می‌شود. کار اصلی تیم تازه در این گام شروع می‌شود چون اصطکاک به حداقل خودش رسیده. افراد دیگر اعضای تیم را می‌شناسند و با قوانین و شرایط تیم آشنا هستند. افرادی که نمی‌توانستند، تا الان از تیم خارج شده‌اند و یک پاکسازی اولیه صورت گرفته. ارتباطات در این مرحله سالم‌تر می‌شود. مشکل اینجاست که تیم در این مرحله معمولاً دچار روزمرگی می‌شود و هدف اصلی خود را فراموش می‌کند.

در این گام، مدیریت تیم باید برای آموزش اعضای خود تلاش کند. باید بتواند روی تحکیم روابط شخصی افراد و همچنین افزایش مهارت‌ها، کار بکند. برگزاری منظم کارگاه‌ها و وبینارهای آموزشی، در این مرحله جزو بایدها است. به علاوه مدیریت باید بتواند آتش انگیزه‌ی اعضا را زنده نگه دارد و به آن‌ها یادآوری کند که برای رسیدن به چه اهدافی تلاش می‌کنند. مشکلاتی که در مرحله‌ی قبل خودشان را نشان داده‌اند، باید حل بشوند و افراد باید به آهستگی احساس یک کل هماهنگ و منسجم را پیدا کنند.

گام پنجم: دست به کار شدن

اینجا همان بخشی است که تیم دیگر روی غلتک افتاده. تیم می‌داند دارد برای رسیدن به چه هدفی تلاش می‌کند، دیگر اعضا و مدیریت تیم چه خلق و خویی دارند، چه قوانینی را باید رعایت بکند، چطور باید کارش را انجام بدهد و… تیم در این مرحله بالاخره به بلوغ رسیده و اعضا با هم روابط مستحکمی ساخته‌اند. مدیریت تیم باید در این مرحله تلاش کند تا با تشویق به موقع، روحیات اعضا را زنده نگه دارد و در مواقع ممکن آن‌ها را به چالش بکشد. اینگونه تیم، به بیشترین بازدهی خودش می‌رسد.

تشکیل تیم

مدیریت تیم، ناظم نیست، رهبر است.

مدیریت تیم نیاز به مهارت‌های خاصی دارد تا بتواند تیم را در کنار هم نگه دارد. مهارت‌هایی که خصوصاً در مواقع بروز سختی و مشکل، به شدت حیاتی می‌شوند. یک مدیریت بد، می‌تواند بهترین تیم‌ها را هم به زانو در بیاورد.

وظیفه‌ی شما به عنوان مدیر تیم این نیست که مبصری کنید و تنها شیوه‌ی کار و رفتار اعضا را مورد نقد قرار دهید. قرار نیست وظیفه‌ی مدیریت تیم را تا حد میکرو منیج (micro-manage) کردن اعضا پایین نیاورید. مدیر تیم باید در نقش یک رهبر ظاهر شود. او باید بتواند هر عضو تیم را در تبدیل شدن به عضوی اثرگذار، کمک کند. او باید هدف اصلی را به اعضا یادآوری کند.

مدیریت تیم باید اعضا را به خوبی بشناسد و به شخصیت هر یک اهمیت بدهد. او باید اطمینان حاصل کند که تک تک اعضا به میل خود، در مکالمات و مباحثات شرکت می‌کنند.  او باید بداند که افراد برای پیشبرد اهداف با یک تیم، باید هم به هدف و هم به تیم، وابستگی عاطفی داشته باشند.

مدیریت تیم باید بتواند اعضا را در کنار هم نگه دارد. نقد کردنش نباید به مرحله‌ی تحقیر و تخریب بکشد. اگر متوجه شده‌اید که کیفیت کار افراد یا شخصیتشان را قبول ندارید، احتمالاً جای آن‌ها در کنار شما نیست. شما باید به رشد اعضا کمک کنید و آنقدر مسئولیت به آن‌ها نسپرید که ببرند و از کار کردن بمانند. شما باید هوش هیجانی خوبی داشته باشید و احساسات اعضای تیم را به درستی درک کنید. بدون درک کردن افرادی که رهبری می‌کنید، آن‌ها خیلی زود از شما فاصله خواهند گرفت و قطعاً شما را به عنوان مدیری اثرگذار نخواهند پذیرفت.

او باید به افراد نشان بدهد که به وقت‌شناسی اهمیت می‌دهد. مسئولیت پذیری باید در میان اعضا ترویج داده شود. یکی از مفاهیم خوبی که افراد باید در این راستا با آن آشنا شوند، باتری اعتماد است.

باتری اعتماد

باتری اعتماد مفهومی است که توسط توبی لوتکه، مدیر اجرایی شاپیفای، بیان شده است. او می‌گوید باتری اعتماد چیزی که به عنوان قانونی ناشناخته در میان افراد جامعه وجود دارد را به شکلی صریح‌تر بیان می‌کند. افراد باید بدانند که باید به هر حرفی که می‌زنند، عمل کنند. در غیر این صورت، باتری اعتماد دیگر اشخاص، خصوصاً مدیریت تیم، نسبت به آن‌ها به تدریج خالی می‌شود. یک باتری اعتماد تخلیه شده، یعنی افراد به شما اعتماد کافی ندارند و شما را شخصی مسئولیت پذیر نمی‌دانند. چیزی که شاید به معنی پایان زمان عضویت شما در تیم باشد.

تکرار قواعد

مارک سندلا می‌گوید: «تا زمانی که از میزان تکرار کردن حرف‌های شما، جوک نسازند، یعنی آن را به اندازه‌ی کافی تکرار نکرده‌اید.» مدیریت تیم باید آنقدر قوانین، اهداف و از این دست مسائل را تکرار کند تا افراد آن را قلباً بپذیرند. پروسه‌ای زمانبر و ملال‌آور که شاید از محبوبیت شما به عنوان مدیر تیم بکاهد ولی در عوض در بلند مدت به رشد و بالندگی تیم، کمک می‌کند.

مدیریت بد

مدیران بد، دائم به دنبال مقصر می‌گردند. باتری اعتماد آن‌ها از ابتدای کار نسبت به تک تک اعضا خالی است. این دست مدیران، اعضا را میکرو مینیج می‌کنند چون معقتد هستند که هیچ‌کاری را درست انجام نمی‌دهند. آن‌ها اعضای تیم را تنها عروسک‌هایی در جهت پیشبرد اهداف خود می‌بینند و بی هیچ مشکلی شأن انسانی آن‌ها را زیر سوال می‌برند. یک مدیر بد، هیچ‌گاه نمی‌تواند تیمی موفق داشته باشد. چیزی که منجر به تغییر مستمر اعضای تیم می‌شود.‌

0 0 رای ها
رأی دهی به مقاله
اشتراک در
اطلاع از
guest
0 نظرات
بازخورد (Feedback) های اینلاین
View all comments